Ce matin, le Journal de Montréal relatait un sondage CROP réalisé pour le compte de l’Université d’Ottawa, rendu public cette semaine et qui révélait que les Québécois jugent que les médias de Québecor arrivent en tête de liste du palmarès de la meilleure qualité de couverture journalistique lors des dernières élections provinciales. Octane stratégies ayant participé à cette couverture par le biais de notre blogue électoral, repris sur le site du Journal de Montréal, nous ne pouvons que nous réjouir de cette nouvelle.

Ce matin encore, le Journal de Montréal et le Journal de Québec font la vie dure aux commissions scolaires. Dépenses « extravagantes », voyages à l’utilité constestable, les moeurs financières de nos commissions scolaires sont fortement questionnées.

Qu’en pensez-vous ?

Est-ce du journalisme populiste à seule fin de vendre de la copie ?

Ou un vrai travail d’enquête sur l’utilisation des fonds publics par l’une des institutions les moins surveillées ?

Louis Aucoin

Le 10 novembre dernier, notre président du conseil, Yves Dupré, a présenté une conférence lors du congrès annuel de L’Association des directeurs généraux des services de santé et des services sociaux du Québec (ADGSSSQ).

Dans le cadre de l’événement, dont le thème était Diriger : une question de valeurs, Yves Dupré a parlé devant un auditoire d’une centaine d’enthousiastes. Reconnu pour son franc-parler, il a brossé un portrait du métier de journaliste en 2011 tout en soulevant les dilemmes éthiques que pose la pression médiatique.

Lors de cette conférence, les gestionnaires, pour la plupart issus du domaine de la santé, ont été amenés à questionner et revoir leur manière de diriger. Les sujets présentés leurs ont offert ample matière à réflexion.

Lorsqu’un enjeu devient une crise pour une organisation, les réactions des gestionnaires doivent être mesurées, rationnelles et empreintes de sang-froid. Voici quelques erreurs courantes en gestion de crise à éviter.

1.Le syndrome de l’assiégé

«Croyez-moi, il n’y a personne qui ne veut plus que moi que cette crise soit finie » Tony Hayward, CEO, BP (2010)

2. La banalisation

C’est le réflexe le plus difficile à changer: l’admission d’une crise ou d’un problème permet de passer aux étapes suivantes rapidement, soit l’intervention et le rétablissement.

3. Trop de gestionnaires de communication

Il faut un seul chef d’orchestre qui ne soit pas nécessairement le grand patron et qui, de préférence, ne soit pas le porte-parole qui, lui, sera formé pour performer.

4. Usage de la confrontation, des menaces et des poursuites judiciaires

Elles ne font que nourrir la crise au lieu de démontrer l’action.

5. Trop d’objectifs stratégiques

Lorsqu’on veut éteindre un feu, il faut s’y prendre de manière méthodique et ne pas tenter de régler tous les enjeux le premier jour. Il faut bâtir sur le succès des interventions.

6. Une rigidité hiérarchique empêchant la détection spontanée de talents

La direction doit fait preuve de compréhension, de souplesse et d’habileté dans la mise en place de la cellule de crise. Elle doit favoriser les échanges ouverts internes et externes et surtout, elle doit toujours garder en tête la piste d’atterrissage: le retour à la normale.

Sébastien Théberge

A propos de l’auteur

Sur Twitter:  @SebTheberge

Par Yves Dupré

Président du conseil

En quelques jours, trois grandes histoires, dans des secteurs complètement différents les uns des autres, celles de la LNH, des CHSLD et du nucléaire ont causé de violents chocs mettant sérieusement en péril leur image respective auprès de l’opinion publique.

Rappelons sommairement les faits…

En ne sévissant pas contre un joueur (Zdeno Chara) ayant causé une commotion cérébrale à un adversaire (Max Pacioretty), la LNH est très sévèrement blâmée (pour voir la vidéo, on clique ici). Cette affaire ramène à la surface toute la question de la violence au hockey et, en particulier, le recours aux coups à la tête.

Du côté des CHSLD, les chutes de deux personnes âgées, alors qu’elles séjournent dans des centres de soins de longue durée, soulèvent l’indignation et rappellent des événements malheureux survenus à Saint-Charles-Borromée en 2003. Le sort des personnes âgées en perte d’autonomie relance un vieux débat sur le maintien à domicile.

Enfin, la sécurité des centrales nucléaires est remise en question partout dans le monde à la suite du tremblement de terre au Japon.

On l’aura compris, une constante dans ces trois cas c’est qu’il s’agit de dossiers pour lesquels l’opinion publique a déjà été échaudée et, il faut bien le constater, a fermement fait sentir sa réprobation. Les plaies sont restées vives et, semble-t-il, les remèdes se font toujours attendre.

Autre constante à remarquer : l’intérêt des trois cas porte sur la sécurité des personnes. À des niveaux très différents, j’en conviens, mais non moins concordants. Ainsi, au-delà de l’image des organismes en cause, c’est de l’image de la sécurité des personnes dont il est ici question.

La responsabilité sociale desdits organismes est ainsi décuplée. Non seulement s’attend-on – et avec raison faut-il le dire – à ce que ces organismes se montrent à la hauteur des responsabilités qui leur incombent mais encore, à cause des taches déjà présentes au dossier, qu’elles proposent et mettent en œuvre des solutions acceptables et qu’elles le fassent rapidement.

Ces trois cas, qui se sont déroulés en simultané durant dix ou douze jours, parlent éloquemment du phénomène de l’image de l’image.

L’image que l’on se fait de la sécurité des personnes en général transcende l’événement que rapportent les médias et, compte tenu du souvenir encore frais de l’expérience négative, l’opinion publique très vite exacerbée se montre implacable. Elle cherche des coupables et s’attend à des solutions sur-le-champ. Gérer ce genre de crise demande conséquemment un niveau élevé de préparation, un porte-parole aguerri et un suivi de tous les instants.